人人都愛張小龍。作為微信的締造者，他憑這款產品所創造的商業價值（微信最新的估值是640億美元）絲毫不亞于任何商業領袖，更重要的是，相比后者，張小龍的形象單純多了。
這名皮膚黝黑、愛打高爾夫球，開著一輛奧迪轎車的中年男子，在多數時候扮演著一名藝術家的角色，他將產品視為自己所創作的藝術品。張小龍也在這17年間，持續地進行著自我迭代與升級。
多年前被以1200萬元人民幣賣掉的Foxmail與其說是他產品上的成功，不如說是商業上的失敗——相比這點金錢，更值得惋惜的是他錯過的巨大商業機會。這就是張小龍1.0，關鍵詞是產品和技術。在微信初期，他將工具上升為平臺，將服務用戶的簡單需求變成引導他們的喜怒哀樂，完成了第二次升級。
現在張小龍正處在自己2.0到3.0版本的當口，只有完成商業的第三級跳，他才能真正主宰自己和微信的命運。
孤獨的藝術家
孤獨是所有藝術家的天性和宿命，他們只擅長通過作品來與世界和用戶溝通。
1998年的秋天，周鴻祎經人引薦第一次在廣州見到了張小龍。他看到這名在業界已是小有名氣的程序員正和十幾個人擠在一間小破辦公室內，周遭煙霧繚繞。看到周鴻祎之后，張小龍掐滅了手上的煙，面無表情地向他走來。
張小龍所開發的Foxmail已經擁有了200萬用戶，是國內用戶量最大的共享軟件。而當年周鴻祎還僅是方正軟件研發中心的一名副主任。之后他偶爾到廣州時會和張小龍一起買盜版碟。
周鴻祎告訴《財經》記者，他們被小販引導著走過七拐八拐的街巷，最后到達一個小黑屋里，屋內全是港臺電影影碟。當時已經在廣州生活了五年的張小龍，不會講粵語也不會砍價，一直被當“水魚”宰。周鴻祎喜歡看動作片，張小龍什么都看，但他總是會忘記他看過什么買過什么，下一次再買碟時你會發現他買的還和上次一樣。
當年的張小龍給很多人留下的印象，是一名優秀而落魄的技術人員，外在開朗，內心保守。周鴻祎說，當年Foxmail是沒有商業模式的，他經常批駁張小龍這一點，說要加廣告，要盈利。張小龍說為什么非要這樣？只要有用戶，有情懷就好了。每一次爭論，都是張小龍以長時間的沉默來結束。“這樣的一個人怎么就做出了微信呢？”周鴻祎很疑惑。
Foxmail如日中天時，騰訊不過10萬用戶，多數人認為郵箱是比社交更大的一塊領域。而正當馬化騰、張朝陽欣喜地尋找風投向商業進軍時，張小龍經常獨自一人在深夜看用戶來信，他手不離開鍵盤，一直按著下箭頭，看著一封封信從眼前流過，每封信的停留時間不超過1秒。在張小龍眼里，Foxmail已經變成了一個大包袱，每天都有無數的人催促他往前跑，而龐大的知名度和用戶量，并沒有給他帶來任何經濟上或社會地位上的好處。
一年后，張小龍選擇將Foxmail出售給了一家并不知名的互聯網公司博大。消息宣布后的夜晚，他寫下了一封充滿傷感情緒的信，他在信中將Foxmail比喻為他精心雕塑的藝術品。“從靈魂到外表，我能數出它每一個細節，每一個典故。在我的心中，它是有靈魂的，因為它的每一段代碼，都有我那一刻塑造它時的意識。我突然有了一種想反悔的沖動。”
藝術家張小龍一直是孤獨的創作者，過去他走得很順，直到這條寬闊的賽道中出現了障礙物——商業和盈利。傲游、千千靜聽、超級兔子等無數共享軟件都被撞飛了，張小龍則僥幸進入了另一條跑道。當年他剛過31歲，但很多人認為他的個人傳奇似乎就此終結。
那年夏天，百度在納斯達克上市，所有人都以為自己眼花了——百度股價從發行價27美元飆升至122.54美元，當天暴漲354％，人們看到了資本和商業的力量。張小龍則帶著博大給他的收購款，買了輛車，去了一直想去的西藏。
“怎么說呢，這個人，太單純。”周鴻祎說。這名在商界以狡黠善戰而著稱的企業家，這樣評價比他還大一歲的張小龍。
錯過了第一波互聯網沖擊納斯達克的高潮后，博大走向沒落。2005年，張小龍和Foxmail被打包出售給了騰訊。張小龍在騰訊接手了QQ郵箱，并帶領著QQ郵箱超越網易郵箱成為中國最大的郵件服務商，但這只是他再一次證明了自己的產品能力而已。
在很多時代，有力量的都是商人，多數藝術家都無法擺脫被商人供養而無法自主的命運。Foxmail給張小龍帶來的是巨大的聲望，以及顛沛流離的生活。張小龍身邊一直圍繞著商人，他和商人做朋友，甚至想去微軟學習如何進行商業運作，但最終沒有在商業上邁出一步。最后，他身邊的大多兼具產品與商業天分的朋友都成功了，雷軍、周鴻祎、馬化騰，甚至當年采訪他的記者李學凌。
有人評價，張小龍始終是一個趕潮的人，但他不在潮中。從一名程序員到一名產品經理，他學會了掌控自己的產品，但他始終無法掌控用戶。然而慷慨的命運給了他第三次機會，而這次成功來得太大、太快了。
“這TM是個奇跡！” 微信產品總監曾鳴這樣評價今日微信的成功。
曾鳴是微信13名創始團隊成員之一，他說當時包括張小龍在內的所有人都不知道要把微信做成什么樣，更何況這些成員中還有一半是毫無經驗的實習生。他們最初的目標是又快又穩定——這和張小龍當年做Foxmail的思路如出一轍，是一種單純的做工具的思路。
如果張小龍的產品觀只是停留于此，那么他做出來的充其量只是一款還不錯的聊天工具。
曾鳴說，外人很難想象，微信從來沒有面臨過外部競爭，一直都是內部競爭。洪波向《財經》記者回憶起微信初期見張小龍，他始終在思考如何才能學習和超越QQ，即使大家都認為當時微信最大的對手是米聊。
張小龍的狀態并不自信，因為那個階段他幾乎見誰都在重復這個問題。洪波問他，微信和開放什么關系？他回答說，沒關系。洪波又問，和內部有沖突怎么辦？張小龍說，沒想過。
每個人都喜歡張小龍，他看起來單純而又質樸，專注而又令人難以琢磨。但多數人對他也感到有些不自在，因為有一件事是確定的：他對于產品的偏執超乎想象。2010年前后，騰訊內部還有另外兩個團隊也在開發類微信產品，但是他們忌憚會破壞和運營商的利益關系，壓力之下這些項目都被暫緩了，張小龍則繼續不管不顧地向前推進。
商人或職業經理人往往會選擇做那些對自己最有利的事情，藝術家只愿意做他認為對的事情，并且不知道妥協。這種堅持讓微信贏得了用戶，既而在三位王子的儲君爭奪戰中取得了勝利，而贏得騰訊的內部勝利從很大程度上意味著他已經贏得了移動互聯網的勝利。
曾鳴描述起張小龍思考時的樣子。深夜，大家在討論公眾號可以做到什么程度，是不是可以做成淘寶一樣的網店。張小龍否定了，他說“這個不對”——這是他的口頭禪。接著他點燃了一根煙，一分鐘兩分鐘不說話，最后他說，我們應該用標準化的接口把所有的企業、物品都連接到微信里——這就是微信連接一切的由來。
曾鳴說，這個想法太牛了，以至于在場所有人都只愿意用一種略帶平淡的口吻來回應說，“不錯，這個方向挺好。”
曾鳴說，張小龍沒有方法論，也從來沒有理性地說出過1234來。他提出一個觀點，當時你會覺得也許這是對的，但是后來每次都被證實，這真是對的。一位騰訊內部員工說，2012年張小龍提出微信是一個生活方式的時候，所有人都在笑，覺得他是馬云附體了。
QQ郵箱時期的張小龍作決定之前會先質疑自己，這個事這樣做是不是有點問題。“而現在他每作一個決定，所有的氣場都在告訴你——沒錯，就這么做，這東西肯定是成了。”曾鳴說，這種自信不是因為張小龍職位和聲望的上升，而是因為他所思考的東西都被證明是正確的。
正如巨大的財富會改變一個人，巨大的用戶量也可以讓一名產品經理發生變化。Foxmail時代，用戶曾是張小龍最大的包袱，他不敢向他們收費，為了逃避用戶，他甚至想跑去美國。而通過微信，從“搖一搖”開始，他開始嘗試主宰用戶，制定規則，讓用戶在他的規則之下喜怒哀樂。
他的產品不再只是一個工具，而是一整個社會和一整個世界，一個可以滿足用戶社交、情感、自我實現等所有需求的地方。
一名多次見過張小龍的記者評論說，他更愿意活在自己能掌控的世界中，而對于無力去掌控的東西沒興趣。現在他可以掌控的東西越多，也就變得愈發的強大和自信。他穿著短褲在辦公室里走來走去，確保團隊開發出的每一行代碼和每一個產品細節都灌注了他的情感。雖然他還是會在私下和飯桌上講各種黃色段子，但是在某些方面，他正變得更加沉默。
2012年7月，張小龍在騰訊內部做了8小時20分鐘的演講，178頁的PPT，他一直滔滔不絕地講，根本不給人提問和打斷他的機會。里面談到哲學和藝術，談到性和暴力，對人性的理解，他說做產品就是要讓用戶爽，就像上帝一樣。次年1月，微信用戶數突破3億。
演講片段在網上被無數人傳閱，并成為移動互聯網上跟雷軍語錄一樣重量的產品圣經。至此，張小龍或主動或被動地完成了自己“產品教父”之路。
在微信內部，員工視其為精神領袖。Kink是微信的設計總監，他告訴《財經》記者，自己所有的理念和評價標準都來自于和張小龍共事的過程。雖然張小龍從不說他的標準是什么，但他會告訴你他對事情的看法和評價，告訴你應該堅持做什么才是對用戶有價值的，他們則需要感受到這個標準，并將標準轉頭傳達給他們的員工。
張小龍用一種沒有管理方法的方法塑造了一個團隊。他們是當今中國互聯網最驕傲的一群人，他們價值觀相同，擁有一整套張小龍式的思維方式——要簡單、低調永遠只關注事情本身；他們認為自己從來不在方向上犯錯誤，只在產品細節上爭論；他們自稱對其它巨頭一無所知，對騰訊也是一只半解；而他們所做的事情毋庸置疑，就是在改變世界——這很容易讓人想起幾年前百度的鼎盛時期。
所有做產品的人都會說要追求極致，為什么做到的人很少？“因為很多人在極致之前，就妥協了。”微信支付總經理吳毅回答。“那是因為他們沒有張小龍啊。”曾鳴笑。
當微信在2014年7月升級為獨立的事業群，從幾十人迅速擴充到1000人之后，張小龍和微信高層討論最多的，就是如何打造一個純血的微信團隊。
曾鳴說，張小龍看到一個很蠢的方案時，他會盯著自己說，“Lake，你應該多讀點書啊。”當曾鳴看到一個很蠢的方案時，他會問他的下屬，“你確定你這個流程會讓你很爽嗎？你不會把自己搞糊涂嗎？”
他們甚至用“優雅”一詞來形容正在做的事情。“要優雅地做產品——不復雜、冗余，不會消耗更多的資源。”Kink說，微信和其他團隊不一樣，微信是彬彬有禮的、理性的、中立的，功能上和產品特性上是如此，對內對外溝通的態度也是如此。偶爾，他們會希望用另一種隱秘而悶騷的方式賦予整個產品以態度和情緒。
很多人都記得微信3.0版本中的開機畫面——黑色背景下，紅色的霓虹燈拼成了邁克· 杰克遜的剪影。為什么不用傳統的黑白色？因為要表達內心激情和熱血的狀態。Kink說，這種感覺他們找了很久。直到一天晚上，張小龍扔給他一把奧迪TT的鑰匙，說，“你們去我車里，我已經找到這個感覺了。”當時車庫很暗，車發動起來，音樂響起，視野中是整片的黑暗，只有車的信息窗和車燈所照射之處，發出一片紅色的光暈。“你不在跑車里聽MJ，你不在高速上開120、130邁，你是感受不到那個狀態的。” Kink說。
“這就是屌絲設計師第一次開跑車的心情。”曾鳴在一旁補充。
連接一切，包括商業
在移動互聯網時代，人們對于技術和產品給予了前所未有的重視，而變現渠道也變得無比暢通，在這個高度商業化的世界中，所有人都或主動或被脅迫著向前走。藝術家們可以選擇讓商人站在背后，替自己掌控產品的命運，也可以選擇讓自己學會像商人一樣思考。
現任微信支付聯合產品部副總經理吳毅將張小龍比喻為一名想拍出完美大片的導演，他不是不能接受廣告的植入，而是不能容忍生硬的植入，因為生硬會破壞完美。吳毅曾是財付通的助理總經理，他描述，三年前第一次見張小龍，張就在思考如何用支付聯系微信和商業。“他并不排斥完美的合作，比如QQ音樂、QQ郵箱、支付。”
微信早期，張小龍負責產品，而如何接入第三方商戶，如何拓展線上到線下等商業化規則，由騰訊電商副總裁戴志康負責，就連支付也是交予財付通團隊來做。
還記得Foxmail的故事嗎？張小龍曾經失去了他的藝術品，所以他對于危險異常敏感。2012年底Pingwest創始人駱軼航撰文說，微信商業化過慢的癥結在于張與戴之間的內部分歧。
在此之后發生的戴志康離職，微信支付從財付通剝離并入微信，以及今年7月微信事業群的獨立等一系列事件，你或許可以看作張小龍已有了選擇——既然微信商業化不可避免，那就由微信團隊自己來主導商業化。這同時也意味著以馬化騰、劉熾平為代表的騰訊高層作出了選擇，他們選擇將商業化交給張小龍，并賦予他全權。
對內把握商業化的控制權。對外，他試圖建立一整套新的體系來處理好藝術和商業的關系。舉例說，騰訊內部曾有120個項目在排隊接入微信，而微信的要求是先跑一個半月的數據，然后按照數據篩選。
“微信把開通什么功能，接入什么合作對象這些商業行為納入到了產品的一部分，而對于大多數人來說，產品是商業的一部分。”一位騰訊內部高層人士告訴記者，你可以將之理解為商業化的價值觀，以及藝術家的方法論。
曾鳴說，他們的原則是在不增加微信的復雜度下，讓商業化從產品的創新中產生，而不是被商業割裂為利益的集合體。
即便到了今天，微信的商業策略也被認為是相對保守的。一名業內人士向《財經》記者評價，張小龍對待商業化正在經歷一個從逃避到試探到主導再到適應的過程，他從不把話說滿，做不到的他肯定不說，做得到的他也不見得說。
微信的商業化承載了整個騰訊轉型的大理想。從目前來看，它被分為了三大步——增值服務、電商和O2O。現在它只完成了第一步，而公眾號則可以讓微信同時實現后兩步。曾鳴說，未來微信會開放更多的入口，也會提供所有商家所期待的流量入口。
評論家們曾經以為微信只是導流的工具，而現在微信借助公眾號，將騰訊強大的線上營銷能力和線下商業進行連接，構建了一個龐大的線上＋線下生態，在這個生態中將誕生電商、O2O、健康等各種小生態。微信和 QQ的差別從某種程度上來說正如實體經濟對陣虛擬經濟，而后者只是前者的7％不到。
過去張小龍習慣站在商人后面，而現在他到了第一線，走上了馬化騰走過的那條路——同時做產品和商業的引領者。但商業的利益重大而復雜，所以在很長一段時間內，可以想象，張小龍還會選擇繼續沉默。
張小龍的大學室友曾回憶說，他們總是在夜深人靜的時候去宿舍外的池塘釣蝦，如今他處理復雜事件的方式還是一樣——一個人打高爾夫球，只是排遣煩惱的方式越來越高級。
一位接近張小龍的人士告訴《財經》記者，如今身為騰訊高級副總裁的張小龍每周要去深圳參加例會，他總是以“起不來”為借口不去，馬化騰說，“以后讓我的秘書叫你起來。”后來張小龍又說“路上太堵，怕趕不上”。于是馬化騰每星期都派車來接張小龍，直到他再也找不出任何借口。張小龍就這樣有些不情愿地，半推半就地走出了他的世界。